Gdzie kończy się zarządzanie, a zaczyna mobbing?
Pewien kierownik produkcji opowiedział mi kiedyś historię, która do dziś wraca do mnie podczas szkoleń. Miał w zespole pracownika, który regularnie popełniał błędy. Nic spektakularnego - źle wypełnione dokumenty, pomylone oznaczenia, niedopilnowane terminy. Kierownik robił więc to, za co mu płacono: zwracał uwagę, wyjaśniał, poprawiał, rozliczał. Po kilku miesiącach dowiedział się, że ten sam pracownik opowiada kolegom, że jest mobbingowany.
Był zszokowany.
– Jak to możliwe? – pytał. – Przecież nigdy go nie obraziłem, nie wyzywałem, nie krzyczałem na niego.
I właśnie w tym miejscu zaczyna się temat, który dziś spędza sen z powiek wielu liderom, HR-owcom i właścicielom firm.
Gdzie właściwie przebiega granica między wymagającym szefem a mobberem? Kiedy mamy do czynienia z normalnym konfliktem lub uzasadnioną krytyką, a kiedy zaczynamy wchodzić na teren przemocy psychicznej?
Przez wiele lat funkcjonował bardzo prosty obraz mobbingu. W naszej wyobraźni mobber był krzykliwym tyranem, który publicznie upokarzał ludzi, wyzywał ich i terroryzował cały zespół. Problem polega na tym, że współczesne sprawy o mobbing coraz rzadziej wyglądają właśnie w ten sposób. Dziś często nie ma krzyków, wyzwisk ani spektakularnych awantur. Są za to działania subtelne, trudne do uchwycenia i jeszcze trudniejsze do udowodnienia.
Ktoś przestaje być zapraszany na spotkania. Ktoś nie dostaje ważnych informacji. Ktoś regularnie słyszy, że jest przewrażliwiony, że źle zrozumiał sytuację albo że wszyscy mają z nim problem. Z pozoru niewinne zachowania, które pojedynczo mogą wydawać się błahe, z czasem zaczynają tworzyć atmosferę izolacji, niepewności i ciągłego napięcia.
Warto jednak pamiętać o czymś niezwykle ważnym. Nie każda trudna sytuacja w pracy jest mobbingiem. Nie każda krytyka jest przemocą i nie każdy konflikt oznacza naruszenie prawa.
Pracodawca ma prawo wymagać. Lider ma prawo rozliczać z wyników. Kierownik może wskazywać błędy, zwracać uwagę na niedociągnięcia i oczekiwać poprawy. Gdyby każde takie działanie uznawać za mobbing, zarządzanie organizacją stałoby się praktycznie niemożliwe.
Klucz tkwi jednak w sposobie, w jaki to robimy.
Wyobraźmy sobie dwóch menedżerów. Obaj zauważają ten sam błąd w raporcie. Pierwszy mówi: „W tym zestawieniu są trzy nieścisłości. Poprawmy je i zastanówmy się, jak uniknąć podobnych błędów w przyszłości”. Drugi reaguje słowami: „Jak można było zrobić coś takiego? Czy ty w ogóle myślisz?”.
Obaj zwracają uwagę na ten sam problem. Różnica polega na tym, że pierwszy ocenia wykonane zadanie, a drugi zaczyna oceniać człowieka. Pierwszy buduje odpowiedzialność. Drugi podważa poczucie własnej wartości.
I właśnie tutaj zaczyna pojawiać się cienka granica między zarządzaniem a nękaniem.
Sprawa komplikuje się jeszcze bardziej, gdy mówimy o relacji przełożony- pracownik. W zwykłym konflikcie obie strony mają podobną siłę oddziaływania. W relacji służbowej sytuacja wygląda inaczej. Przełożony decyduje o zadaniach, ocenie pracy, premii, awansie czy często nawet dalszej przyszłości zawodowej pracownika. Ta nierównowaga sprawia, że nawet pozornie niewinne zachowania mogą wywoływać znacznie silniejsze skutki psychologiczne.
To właśnie dlatego konflikt między przełożonym, a podwładnym wymaga szczególnej ostrożności dlatego, że przy nierówności sił znacznie łatwiej menadżerowi przekroczyć granicę i znacznie trudniej pracownikowi postawić granicę.
Co ciekawe, jednym z najbardziej szkodliwych mitów dotyczących mobbingu jest przekonanie, że ofiarami padają wyłącznie osoby słabe, niepewne siebie lub niekompetentne. W praktyce bywa dokładnie odwrotnie. Bardzo często celem ataków stają się osoby ambitne, kreatywne, samodzielne i lubiane przez innych. Nie dlatego, że są słabe. Właśnie dlatego, że są silne.
Dla niektórych ludzi największym zagrożeniem nie jest pracownik, który popełnia błędy. Największym zagrożeniem jest ten, który wyróżnia się wiedzą, zdobywa uznanie klientów lub budzi szacunek zespołu. Historia organizacji pokazuje, że zazdrość, poczucie zagrożenia własnej pozycji czy lęk przed utratą wpływów są jednymi z najczęstszych źródeł zachowań mobbingowych.
Dlatego mobbing rzadko zaczyna się od mobbingu. Najczęściej zaczyna się od nierozwiązanego konfliktu, frustracji, zazdrości, złej komunikacji, braku umiejętności zarządzania albo nieumiejętności radzenia sobie z emocjami. Potem pojawiają się kolejne zachowania. Coraz częstsze, coraz bardziej uporczywe, coraz bardziej dotkliwe. Aż w pewnym momencie nie mówimy już o sporze między ludźmi, ale o systematycznym niszczeniu człowieka.
Nowe przepisy coraz mocniej podkreślają właśnie ten element - uporczywość. Nie chodzi już wyłącznie o czas trwania, ale o powtarzalność działań i ich wpływ na pracownika. Dlatego liderzy nie powinni dziś zadawać sobie pytania: „Czy chciałem zrobić komuś krzywdę?”. Znacznie ważniejsze jest pytanie: „Jaki skutek wywołują moje działania?”.
Intencje bywają niewidoczne. Skutki już nie.
Może więc najlepszym testem dla każdego menedżera jest bardzo proste pytanie. Czy po rozmowie ze mną pracownik wychodzi z przekonaniem, że wie, co powinien poprawić? Czy może wychodzi z poczuciem, że to on sam jest problemem?
Od odpowiedzi na to pytanie często zależy, po której stronie granicy się znajdujemy: po stronie zarządzania albo po stronie, gdzie zaczyna się coś znacznie bardziej niebezpiecznego.
Najlepsza polityka antymobbingowa to nie procedura schowana w segregatorze. To liderzy, którzy wiedzą, jak rozwiązywać konflikty, zanim staną się problemem całej organizacji. Właśnie temu poświęcone są moje szkolenia i warsztaty dla kadry zarządzającej, HR oraz pracowników.
Poniżej znajdziesz link do szkoleń.
