Kiedy pracownik chce udowodnić, że szef nie zasłużył na awans.

Dostajesz awans. Dla Ciebie to początek nowej roli. Dla kogoś z zespołu to informacja, że przegrał.

Sam też chciał tego stanowiska. Był w firmie trochę dłużej, znał ludzi, być może zdążył już usłyszeć od kilku osób: „to przecież powinieneś być Ty”.

Od tego momentu zaczyna udowadniać, że firma popełniła błąd.

Niekoniecznie zrobi awanturę na pierwszym zebraniu. To byłoby zbyt łatwe do zauważenia. Co więc robi?

Przy Twojej decyzji rzuci: „No cóż, zobaczymy”. Przy innej osobie wspomni, że kiedyś podobne rzeczy robiło się lepiej. Kluczową informację przekaże za późno, a później będzie zdziwiony, że o niej nie wiedziałeś. Przy klientach pokaże, że to właściwie on zna temat najlepiej. Gdy popełnisz błąd zadba, żeby został zauważony. Gdy coś się uda sukces będzie „zasługą zespołu”.

Z czasem może zacząć zbierać ludzi. Nie mówi już: „ja się z tym nie zgadzam”. Mówi: „ludzie są niezadowoleni”, „wszyscy mają z tym problem”, „zespół nie rozumie, po co to robimy”.

I wtedy konflikt dwóch osób przestaje być konfliktem dwóch osób.

Czasami wystarczy podważać. Bardzo konsekwentnie.

W pracy liderów pojawiają się sytuacje, w których przełożony przez wiele tygodni próbuje lepiej zarządzać trudnym pracownikiem, a w praktyce coraz bardziej organizuje swoją pracę wokół jednej osoby.

Zastanawia się, jak ona zareaguje. Kogo przekona. Co opowie dalej. Czy wykona zadanie, czy rozpocznie kolejną dyskusję. Czy jego mail za chwilę nie trafi do kilku osób z odpowiednim komentarzem.

Są też bardziej subtelne sposoby podkopywania lidera. Można wykonywać polecenia dokładnie tak, żeby wykazać ich absurd. Można przy każdej decyzji domagać się kolejnych uzasadnień. Można omijać przełożonego i szukać decyzji wyżej. Można utrzymywać świetne relacje ze wszystkimi poza nim. Można konsekwentnie przedstawiać normalne wymagania jako „czepianie się”, a każdą reakcję lidera jako dowód, że „nie radzi sobie z ludźmi”.

Można też być wzorowym pracownikiem na papierze i jednocześnie bardzo skutecznie osłabiać pozycję osoby, której się nie akceptuje.

To właśnie dlatego takie sytuacje są trudne do uchwycenia.

Szef również może znaleźć się po słabszej stronie.

Takie regularne zachowania kierowane przez pracowników albo grupę pracowników przeciwko przełożonemu określa się jako mobbing wstępujący, spotkasz też określenie staffing.

To zjawisko istnieje, choć badania znacznie częściej zajmują się przemocą idącą w przeciwnym kierunku. W reprezentatywnym duńskim badaniu osoby doświadczające mobbingu wskazywały podwładnych (ja wiem, że dla niektórych to słowo źle się kojarzy ale naukowo nadal jest używane, kiedy trzeba wskazać hierachię) jako sprawców w 6% przypadków. Nowsze badanie dotyczące menedżerów pielęgniarstwa w Chinach pokazało znacznie większą skalę - prawie jedna czwarta badanych menedżerów deklarowała doświadczenia mobbingu ze strony podległych pracownikow. To bardzo różne populacje i nie należy tych liczb przenosić wprost na polskie firmy, ale pokazują jedno: kierunek „z dołu do góry” nie jest teoretycznym wyjątkiem.

I tu pojawia się pułapka. Patrzymy na stanowisko i myślimy: „przecież to on ma władzę”. Tymczasem władza organizacyjna ma więcej źródeł niż podpis pod decyzją. Jest jeszcze wiedza, dostęp do informacji, staż, nieformalne relacje, reputacja, wpływ na grupę, kontakty z klientami czy zwyczajnie liczebność.

Pięć osób może bardzo skutecznie osamotnić jednego kierownika.

Gdzie kończy się trudny pracownik?

To najważniejsze pytanie.

Pracownik może kwestionować decyzję. Może uważać, że awans dostała niewłaściwa osoba. Może otwarcie krytykować sposób zarządzania. Może zgłosić skargę na przełożonego. Może również wejść z nim w bardzo ostry konflikt.

Do oceny sytuacji potrzebny jest więc wzór zachowań, a nie pojedyncza nieprzyjemna rozmowa.

Patrzymy, czy pojawia się powtarzalność, izolowanie, ośmieszanie, utrudnianie wykonywania pracy, systematyczne podważanie pozycji, działania grupowe, zastraszanie czy konsekwentne budowanie wokół jednej osoby negatywnej narracji.

I patrzymy na skutek.

Lider, który przez miesiące funkcjonuje w takim układzie, często zaczyna zmieniać własne zachowanie.

Unika decyzji. Odkłada rozmowy. Zaczyna wszystko dokumentować. Albo przeciwnie - próbuje odzyskać kontrolę i zaczyna kontrolować jeszcze mocniej. Traci pewność siebie. Zaczyna wątpić we własną ocenę sytuacji.

A przy tym często długo nikomu o tym nie mówi ponieważ przyznanie: „Jestem kierownikiem i boję się reakcji własnego zespołu” dla wielu osób brzmi jak przyznanie się do zawodowej porażki.

A wcale nie musi nią być.

Jeżeli jesteś liderem i masz wrażenie, że konflikt z jedną osobą zaczął zmieniać zachowanie całego zespołu, możemy przyjrzeć się temu podczas  konsultacji dla liderów.

Jeżeli pojawiają się zachowania, które mogą już przekraczać granicę konfliktu i wchodzić w obszar mobbingu, odwetu, izolowania czy innych zachowań niepożądanych - temu służą konsultacje antymobbingowe .

Zanim nazwiemy sytuację, warto najpierw dobrze zobaczyć, co właściwie dzieje się między ludźmi.